經銷商為什麽不掙錢？

作者：袁來

經銷商的生意功率

假如現在去問經銷商，當下生意怎麽樣？呈現最高頻率的兩句話，一定是這兩句：

現在生意越來越難做了，不像從前生意好做了。

繼續再詰問下去什麽原因的，依舊是兩句：

現在電商衝擊越來越嚴峻，顧客都跑到線上消費了。（假如再加一句的話：疫情影響，沒有客流，消費減少了。）

這是經銷商最實在的感觸，10個經銷商估量有9個經銷商都會這麽說。

但假如咱們拉長時間尺度看線下經銷商生意難做的原因，不僅僅是由於電商的衝擊，還有人口盈利的消失，消費供應趨於安穩等。

事實上，生意難做不是單一要素構成的，而是歸納表裏要素的改動。

當歸納要素改動，外部環境變得越來越雜亂。我想關於經銷商，必需求考慮生意背麵的底層和實質是什麽？

聞名商業谘詢參謀劉潤教師曾說：

“不管什麽年代，商業的規則曆來都沒有變過：要麽用‘立異’的辦法，做出他人做不出的東西，取得‘定價權’；要麽用‘功率’的辦法，做到他人做不到的價格，下降‘定倍率’。”

經銷商的生意，進貨賣貨，是沒有辦法立異的，定價權更無法把握在自己手裏。經銷商僅有能做的就是“功率”，做到他人做不到的價格。

什麽叫做到他人做不到的價格？產品從庫房到門店上架被顧客買走，這中心的物流環節、鋪貨環節、動銷環節，其他經銷商的本錢是20個點，你能做到15個點，10個點，乃至5個點。

一談到功率、本錢，或許許多經銷商立馬想到的是，倉儲、物流、人員以及陳設、堆頭的搶占。更少的車送更多的貨，更少的人幹更多的活。

但事實上，功率凹凸，最為要害的要素：不是簡略人的本錢、車的本錢，庫房的本錢，而是生意形式。

什麽是生意形式？比方說，經銷商你的顧客究竟是品牌，仍是門店？是以誰為中心？是服務好品牌，仍是服務好門店？

是服務單一品牌或多個品牌，構成產品組合、品牌組合、品類組合，不斷占有貨架資源，搶占品牌或品類話語權；仍是根據門店的需求，為他們做好一站式選品、上架、動銷服務。

功率的背麵究竟是什麽？

就當下來看，99%的經銷商歸於榜首種：服務好品牌。

但繼續往下看，絕大多數經銷商，服務品牌的數量不超越10個，兩三個一線知名品牌帶上三五個非一線品。一線品牌是銷量中心，非一線品是贏利來曆。

已然以服務品牌為中心，為什麽不能服務100個品牌（舉例假定）呢？

兩個原因：榜首，被品牌綁架了，資金、資源有限，集中精力幹好三五個品牌，很不簡略了；第二，服務100個品牌便意味著當下的生意結構必需求從頭規劃。

什麽意思？

服務10個品牌和服務100個品牌，雖然是簡略的數量差異，而背麵是生意結構的改動。

服務10個品牌，一套體係搞定。

倉儲物流—門店事務—財政賬款，10個品牌一條鏈路便能夠走完。無論是20個人，仍是50個人，圍繞著兩三個要點品牌，附加三五個邊際品牌就能夠了。

服務100個品牌，至少三套體係才幹正常工作。

倉儲物流一套，財政賬款一套，以及門店事務一套。由於是100個品牌，可能要橫跨三五個品類。

每個品類的倉儲物流和財政賬款要求和規範都不相同，且經銷商需求評價每一個品類，或每一個事業部的贏利貢獻度。

獨立核算體係，獨立的體係，才幹真實工作好100個品牌。而對許多經銷商而言，把10個品牌的一套體係算好都不錯了，怎麽可能算好三套體係呢。

不少經銷商當在某一個品類成功後，想再橫跨一個品類。但一跨品類就失利，為什麽？且不說品類的差異，導致在門店事務端操作方法的差異。單純後台的體係就沒有裝備好，怎麽可能不亂呢。

經銷商生意要想做大，乃至做到區域獨占，人效車效的凹凸僅僅術。

道是什麽？生意結構的改動，生意背麵體係要素的結構性調整。

一個又老又散的職業

當下的經銷商生意難做，中心的背麵是功率出了問題。依照過往的運營功率模型，難以完成現在的贏利方針。

經過數字化的東西完成的人效、車效的進步，或許牽強能夠進步銷量，到達贏利方針。但依舊是線性的生長。隻要生意結構的改動，才幹真實完成商貿繼續安穩的開展。

曩昔的三年，「新經銷」看到了不少生意結構的改動、體係要素的重整帶來巨大增加的標杆經銷商，比方成都的蓉城易購、上海的快來掌櫃、西安的百惠商貿、重慶的玲宇供應鏈，深圳的亞泰軒等等。

快消商貿業一個是又老又散的職業，曩昔對商貿流轉的研討也十分少。「新經銷」希望能經過咱們本身的研討調查，前沿事例的解讀，為經銷商帶去一盞燈。這個職業不是不掙錢，不是沒遠景，而是沒有找到一條正確的路。

海信董事長曾提到經商和做企業的差異，“經商隻考慮今日怎麽進步收入、進步贏利，不考慮明日的開展；做企業，則是任何事都要考慮今日、明日的一致，要講久遠、講未來”。

咱們希望未來的經銷商，不僅僅是為了經商，養家糊口，而是有一天是在做企業，以企業的思想做經銷的生意。

一個又老又散的職業，需求進化，需求迭代。進化的不僅僅是生意的結構，還有背麵一批人的運營思想！